Управленческая vs Бухгалтерская отчетность

Введение

Для контроля состояния бизнеса в целом и отдельных проектов в частности, все заинтересованные лица должны получать отчеты о финансовом состоянии проектов.

На верхнем уровне финансовые отчеты можно разделить на две категории:

  1. Бухгалтерские отчеты (их также можно считать фактическими, т. е. опирающимися на реальные финансовые операции).
  2. Управленческие отчеты.

Важно понимать различия между бухгалтерским и управленческим учетом в целом:

 

Бухгалтерская отчетность

Управленческая отчетность

Детализация

Уровень бизнеса, юридического лица.

Погружение до уровня проекта, сотрудника, клиента, программы, региона и пр.

Достоверность

Высокая точность данных, основывается только на реальных операциях.

Показатели могут быть расчетными, оценочными. Главное — достаточность для принятия решений.

Стандарты

Часто должен соответствовать внешним стандартам (РСБУ, МСФО, GAAP).

Только внутренние правила компании.

Назначение

Ориентирован на предоставление информации как внутри, так и снаружи компании (например, для налоговых органов).

Ориентирован только на использование внутри компании.

Требования к бухгалтерской отчетности гораздо более строгие и, как правило, бухгалтерская отчетность оперирует только реальными финансовыми операциями. Типичный пример бухгалтерской отчетности — БДДС (Бюджет движения денежных средств), когда в отчете детально отражается движение денежных средств по счетам компании.

Управленческая отчетность, в свою очередь, основывается на допущениях и определенной финансовой модели, допуская использование расчетных и оценочных показателей.

Для оперативного управления проектами строят именно управленческую отчётность. Управленческая отчетность — это всегда компромисс между точностью и простотой финансовой модели, применяемой для её построения.

WorkPoint предназначен для управленческого учета и построения управленческой финансовой отчетности. В нем нет инструментов для подготовки бухгалтерской отчетности, но он может выгрузить во внешнюю систему данные о распределении времени команды по проектам (в том числе с учетом нормализации).

Типичная ошибка смешивания отчетности

Реальная, «бухгалтерская» ставка себестоимости сотрудника с фиксированной зарплатой изменяется от месяца к месяцу: в разных месяцах разное число рабочих дней, бывают выплаты отпускных и пр. Очевидно, что менеджер проекта не сможет учитывать эти колебания при планировании. Поэтому при планировании используют расчетные ставки себестоимости сотрудников, являющиеся усреднением прогнозных «бухгалтерских» ставок за достаточно продолжительный период. Итого бюджет получаем в системе координат управленческой отчетности.

Для сравнения плана с фактом и оценки экономической эффективности проекта необходимо получить факт. В этот момент времени появляется соблазн использовать бухгалтерскую себестоимость, т.е. реально понесенные затраты на сотрудников за период проекта. Отчасти такое желание связано с желанием сразу же рассчитать операционную прибыль (см. Типы прибыли и рентабельности).

Однако так не стоит делать: план-фактная оценка экономической эффективности проекта необходима для понимания успешности команды проекта. Команда спланировала работы по управленческой модели, и она никак не влияет на внешние по отношению к проекту, факторы, следовательно и факт должен быть рассчитан по управленческой модели, т.е. по усреднённым ставкам.

При этом для финансовых менеджеров и руководства компании важна и бухгалтерская, более точная и охватывающая больше факторов, оценка рентабельности проекта. Причем если команда проекта для оперативного управления чаще оперирует валовой рентабельностью, то руководство компании — операционной или даже чистой рентабельностью.

Бухгалтерскую отчётность, в том числе с оценкой операционной рентабельности, мы рекомендуем делать во внешних (по отношении к WorkPoint) системах, например в BI системе. Если руководство компании увидит проблемы с рентабельностью проекта, то будет понимание относительно причин — плохое качество планирование, плохое исполнение или сработали внешние по отношению к проекту факторы (рост косвенных затрат, например).

Вы нашли ответ на свой вопрос? Спасибо за обратную связь! There was a problem submitting your feedback. Please try again later.