Бюджетирование проекта по этапам

Часто встречается потребность бюджетирования и отслеживание финансового факта (операций) проектов в разрезе этапов. Основная задача — контроль рентабельности по этапам.

В WorkPoint такой возможности нет — строки бюджета и финансовых операций привязываются к проекту в целом, а не к задачам.

Подобный поход является сознательным и имеет свои причины:

  1. Планировать по этапам значительно сложнее, таким образом — это компромисс для удобства работы.
  2. На практике часто имеем ситуацию: затраты, выручка и работы динамично перераспределяются между этапами или даже планируются «с перекосами», и какой-то этап может быть заведомо убыточным, но в целом проект рентабельным. Поэтому контроль рентабельности по этапам теряет смысл.
  3. Непрямые финансовые затраты (которые часто учитываются отдельной «строкой» в бюджете проекта), а также прямые финансовые затраты (например, командировочные) бывает очень сложно отнести к конкретному этапу.
  4. Выручка по проекту также не всегда аллоцируется на конкретный этап, и структура платежей по проекту необязательно совпадает со структурой этапов проекта.

Между тем задача контроля по этапам имеет место быть и в WorkPoint есть способы её решения.

Во-первых, всегда есть два ключевых показателя, которые планируются и отслеживаются по этапам: часы и себестоимость. Контролировать показатели можно прямо в списке задач проекта или в отчете, например с типом «Задачи проекта»:

Важно не путать расчетную себестоимость труда, с учётной статьей с одноименным названием. В отчётах с типом «Финансовые данные» можно вывести данные по конкретной статье, в частности по себестоимости труда. Значение в этом отчете получаются из «Бюджета», «Финансовых операций» проектов. Т.е. это явно запланированные и явно признанные финансовые показатели, которые учитываются только на уровне проекта.

Но в списке задач, а также в типах отчетов «Фактические данные». «Проекты» и «Задачи» есть дополнительные колонки по себестоимости, которые рассчитываются «на лету». Плановая себестоимость — на основании ресурсного плана проекта (умножением плановых часов на ставку себестоимости ресурса). Фактическая себестоимость — на основании таймшитов (фактических часов).

Таким образом всегда можно контролировать отклонения по часам/себестоимости, а это основная компонента для управления рентабельностью.

Во-вторых, не рекомендуем работать с большими проектами, растягивающимися на длительный период. Правильнее делать компактные, понятные и управляемые проекты. Например, маркетинговое агентство продало комплекс услуг включающее брендинг, SEO, и разработку фирменного стиля. Кроме того, заказчик пока согласовал работы только на брендинг, а остальные работы закреплены «рамкой». В таком случае, зачастую, проще и правильнее сделать три проекта, каждый со своим бюджетом и показателями.

Если потребуется посмотреть показатели по всем трем проектам в целом, то будет несколько вариантов. Например, их можно объединить в программу проектов. Также можно сделать дополнительное поле «Номер договора» и использовать его как аналитику в отчетах для просмотра всех проектов и их показателей в целом в рамках конкретного договора.

Вы нашли ответ на свой вопрос? Спасибо за обратную связь! There was a problem submitting your feedback. Please try again later.